La refonte de l’environnement fédéral : Partie 1

image1

Premier volet de notre dossier (introduction à lire ici) concernant la refonte de l’environnement fédéral. Pour plus de lisibilité, nous avons scindé cette première partie en trois articles. Avant de nous intéresser successivement à la ré-attribution des budgets fédéraux puis à la restructuration des sections juniors, nous aborderons aujourd’hui la « Modernisation du fonctionnement de la FFR »

Accroissement de la transparence

  1. Simplification de la hiérarchie de gouvernance

De l’extérieur, le système institutionnel oscille entre l’oligarchie et la dictature selon la personnalité de son président. Si l’un des plus emblématiques, Albert Ferrasse, dirigeait le rugby français seul et d’une poigne de fer, l’actuel président Pierre Camou s’appuie sur un groupe restreint d’influenceurs avec à leur tête Serge Blanco.

Pourtant, sur le papier, la gouvernance de la FFR apparaît beaucoup plus complexe :

organigramme

Les membres du Bureau Fédéral étant nécessairement membres du Comité Directeur, les deux organes principaux se court-circuitent clairement. Le pouvoir est principalement détenu et exercé par le Bureau Fédéral où siègent toutes les « huiles » de la Fédération. Dès lors, le réel intérêt d’un Comité Directeur totalement assujetti au Bureau Fédéral se pose.

Alors que la répartition des missions entre les deux organes est particulièrement floue, le Comité Directeur n’est plus qu’un organe chargé d’entériner par vote les actions du Bureau Fédéral, en bref dépourvu de réel pouvoir. Dès lors, le maintien d’une gouvernance soi-disant bicéphale apparaît inutilement dispendieux. En clair, s’ils n’ont pas de véritable indépendance, à quoi bon rémunérer les 25 autres membres de ce comité ?

Il nous semble urgent de simplifier cet organigramme en remplaçant le Comité Directeur actuel par une instance de contrôle indépendante du Bureau Fédéral afin de limiter la toute-puissance de celui-ci. Les membres de cette instance ne pouvant siéger au Comité Directeur et inversement.

  1. Limitation des conflits d’intérêts clubs/FFR

En plus d’un pouvoir réduit à quelques-uns, le rugby fédéral entretient depuis toujours une confusion des genres néfaste à son bon fonctionnement. Le principe fondateur d’une telle organisation devrait être la parfaite impartialité de ses membres.

Or, depuis toujours, certains de ses dirigeants ont simultanément assuré des fonctions de direction au sein de clubs majeurs du rugby français. Cette confusion des genres pose clairement problème. Si l’agenais Ferrasse en a été le chantre en dirigeant simultanément son club et la Fédération pendant près de 20 ans (coïncidant avec une période étonnamment faste pour le club qui en profitera pour remporte cinq de ses huit Brennus…), c’est aujourd’hui Serge Blanco qui symbolise cette mauvaise habitude.

Président emblématique du Biarritz Olympique, il siège comme Vice-Président au Comité Directeur de la FFR depuis 2008 tout en ayant conservé son poste de président du BO entre 2008 et 2015.

Il semble inconcevable pour la lisibilité de la FFR et l’équité de ses compétitions que de telles situations puissent perdurer. Nous prônons donc l’impossibilité pour un dirigeant de club en exercice de postuler à une place de décideur à la FFR. Cette interdiction se déclinant tant que le postulant tiendra un rôle actif au sein d’un club et pour les cinq années suivant son départ s’il s’agit d’un poste de direction.

Réforme du rôle de sélectionneur

Au rugby, si on a aussi 65 millions de sélectionneurs, il faut reconnaître que sa gestion diffère du football. Alors oui, le patron des Bleus se fait régulièrement écharper dans les médias mais finalement ça ne change pas grand-chose puisque, quels que soient ses résultats, il va au bout de son mandat. Selon nous, son rôle devrait être repensé.

  1. Augmentation des prérogatives du sélectionneur

Si le comité de sélection, qui établissait avec le staff du XV de France les listes de joueurs retenus, a été supprimé, le sélectionneur voit encore trop souvent sa mission entravée à Marcoussis. Le récent exemple de Serge Blanco venant jouer le chaperon pour Philippe Saint-André en est la preuve.

Pour mettre en place un vrai projet à long terme, le sélectionneur en place doit avoir les moyens de ses ambitions. Seul décideur de la composition de son staff, il détermine le nombre de ses adjoints, la délimitation de leur rôle et de leurs missions.

Il doit avoir la main sur l’ensemble des aspects sportifs qui touchent de près ou de loin l’Equipe de France. Que ce soit la programmation des tournées, les relations avec les clubs et, bien évidemment, la sélection de l’équipe, il doit être le premier référant et le principal décisionnaire.

  1. Officialisation des objectifs

« Un grand pouvoir implique de grandes responsabilités ». Cette réplique de Spiderman devrait être une maxime du rôle de sélectionneur. Premier décideur, il doit inévitablement être le premier responsable des performances de son équipe.

Ainsi, dans un souci de transparence auprès des médias et du grand public, des objectifs de performances chiffrés, validés par le nouveau sélectionneur, devront être officialisés à chaque début de mandat. Le sélectionneur aurait ainsi une feuille de route, à court et moyen terme, avec les résultats minimums qu’il devra obtenir à chaque compétition.

Des objectifs bien évidemment réalistes et corrélés à la situation de l’équipe au moment de sa prise de fonction. On demandera beaucoup plus à un entraîneur récupérant une équipe championne du monde qu’à un autre qui devrait rebâtir sur un champ de ruines.

  1. Responsabilisation du staff

Conséquence logique de la mise en place d’objectifs, le sélectionneur ne serait plus intouchable pendant quatre ans. Terminé les erreurs de castings qui bénéficient de la mansuétude des dirigeants dans l’optique de la Coupe du Monde !

La grande messe quadri annuelle du rugby n’est pas la seule compétition qui compte, chaque match disputé par les Bleus doit marquer une progression dans le projet du sélectionneur. La récente expérience de Philippe Saint-André nous a montré que le temps où on pouvait remporter une telle compétition après un mandat raté était bel et bien révolu. Pour être performant au mondial, il faut l’avoir été lors des précédents Six Nations.

Ainsi, pour en finir avec les sélectionneurs qui se cachent derrière la préparation du rendez-vous pour justifier leurs médiocres performances, un bilan de mi-mandat serait organisé afin de juger de la cohérence et des progrès du projet du sélectionneur. Le sélectionneur pouvant être remplacé en cas de non-respect des objectifs.

Ouverture à l’étranger

Au-delà d’une répartition des rôles plus claire et d’une plus grande transparence, ce sont surtout les mentalités qu’il faudrait faire évoluer. Sport de clochers, traditionnellement du Sud-Ouest, le rugby a transposé cet entre-soi forcément conservateur à l’échelon national à travers les structures de la FFR. Ce nationalisme semble aujourd’hui particulièrement désuet et contre-productif.

  1. Importation des compétences

La récente nomination de Guy Novès a clairement montré les réticences des oligarques de la FFR à s’ouvrir à des compétences internationales. Alors que Clive Woodward s’était montré le plus convaincant dans son exposé, sa candidature n’a pas été retenue au principal motif que nommer un sélectionneur étranger serait un désaveu pour les entraîneurs nationaux, jugés tout aussi compétents.

« Clive est quelqu’un que j’aime beaucoup, mais sincèrement, ça me gêne qu’on fasse appel à un entraîneur étranger. Il y a assez de bons entraîneurs français. »

Bernard Laporte

Cette vision rétrograde s’oppose à celle des nations celtes qui ont depuis longtemps compris que les différences de méthodes étaient des opportunités créatrices de valeurs. Conscient de s’enrichir et de progresser au contact de techniciens Néo-Zélandais, ils n’ont pas hésité à leur confier ponctuellement leur équipe nationale. Les progrès de l’Ecosse sous Vern Cotter et du Pays de Galles avec Warren Gatland sont, à ce titre, très probants.

En France, le choix du sélectionneur a donc été un jeu de dupes, Guy Novès étant certain d’obtenir le poste quel que soit les performances des différents candidats à leur grand oral. Une regrettable préférence nationale. A l’heure de la mondialisation, le choix de la nationalité plutôt que de la compétence apparaît bien suranné.

  1. Internationalisation de la formation des coaches

Au-delà de la vitrine que constitue l’équipe nationale, l’utilisation du savoir-faire étranger devrait se systématiser dans la formation des entraîneurs. Alors que l’on regarde année après un année le fossé se creuser avec les Kiwis, la FFR ne semble pas prête à s’inspirer de leur travail et s’obstine à vouloir pérenniser des façons de faire bien françaises qui ne fonctionnent plus.

S’ils sont capables de sortir toujours plus de joueurs de très haut niveau malgré un nombre de licenciés très inférieur à la France (moins de 200 000 contre près de 500 000), les Néo-zélandais le doivent avant tout à une remise en question permanente de leurs méthodes et une recherche d’innovation constante dans l’entraînement. Ils n’ont ainsi eu aucuns scrupules à faire appel récemment à des techniciens français pour faire évoluer leur technique en mêlée.

La progression du rugby français passera par une amélioration des compétences des formateurs nationaux. Ainsi, systématiser des échanges internationaux apparaît comme une urgence. Que ce soit à travers l’organisation de stages dans l’hémisphère Sud pour l’obtention des diplômes d’entraîneurs fédéraux ou la présence continue de techniciens étrangers à Marcoussis, le rugby fédéral doit impérativement s’ouvrir au monde.

Rendez-vous lundi pour la suite : la ré-attribution des budgets fédéraux

2 thoughts on “La refonte de l’environnement fédéral : Partie 1

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *